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吕本富:数据驱动的赋能型组织
发布时间:2019-06-23
 

11月28-29日,由中国社会科学院信息化研究中心和北京国脉互联信息顾问有限公司联合举办的“2018智慧中国年会”在北京隆重召开,以“数据赋能 智慧中国”为主题,共有来自全国部委、省、市、区县电子政务、智慧城市、大数据主管领导、行业专家、企业代表、主流媒体千余人参会。

本文系国家创新与发展战略研究会副理事长、中国科学院大学网络经济和知识管理研究中心主任吕本富于11月29日上午在“2018智慧中国年会”分论坛六--“微服务与数据赋能平台构建与实践研讨会”上的演讲,内容通过现场速记整理,未经本人审核。

吕本富:数据驱动的赋能型组织

【国家创新与发展战略研究会副理事长 吕本富】

今天和大家探讨“组织机构怎么适合数字时代”,主要说六个方面的问题:老福特的故事(现在的企业组织基本上都来源于汽车工业,换句话说,汽车工业的组织形态演变成现在所有公司的形态)、组织的两个维度、科层制(职能型)组织、扁平化(水平型)组织、组织的知识赋能、组织设计的原则。

一、老福特的故事

1913年,福特公司建立了大规模生产线,用冲床将钢板压成车的外壳、车体倒转进行焊接、加装车门及车盖、除去钢板的毛边与暗号、防锈处理及车体喷漆、装配大梁\防震\传动及引擎、内部装潢、加装散热器(水箱)\油压系统\燃料系统及车轮、试验、出厂等,总共 7882种标准动作,这是最早的科学主义;由于生产单一车型,形成了企业效率高、生产成本低的规模经济。经济学上讲“规模经济”,基本上好多都是以汽车工业作为最原始的例子。

这个新系统既有效又经济,立即把汽车的价格削减了一半。1913年美国人均收入为530美元,1914年一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车,1925年降至每辆260美元。所以现在可以理解为什么特朗普在美国可以得胜当选了(特朗普的核心支持者是美国白人蓝领工人),当时美国蓝领工人四个月工资可以买量车,现在美国蓝领工人最多也这样,由此可以想象当时蓝领工人的地位多么高。

在流水线诞生后,福特在一年之中生产了几十万辆汽车,从第一辆T型车面世到它停产,共计有1500多万辆被销售,缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。在“20世纪世界最有影响力汽车”的全球性投票之中,福特T型车荣登榜首,直到现在这个记录也没被刷新,所以T型车被称为“20世纪最伟大的工业产品”。

当然,我们重点不是说“造车”,关键是说组织。事业部制的诞生:1923年,受老福特挤压,当时美国汽车厂有300多家,倒闭了200多家,所以老福特特别厉害,就像当年中国彩电厂有100多家,后经竞争挤压纷纷倒闭,最终仅剩几家。雪佛兰、凯迪拉克、别克等10家汽车厂因撑不住开始抱团取暖,成立了通用汽车公司,但每个品牌方都不愿放低自己的品牌,因此通用汽车开放了“一个公司多品牌”的先例。

要把这些大佬们整合在一起也是不容易的,这时出现了一个管理学天才--Alfred P.Sloan,“ MIT斯隆管理学院”就是为了纪念斯隆。管理家有好多实业家,Alfred P.Sloan担任通用汽车董事长,如何把这些品牌商凝结在一起,他创建了集权和分权相结合的事业部组织机构。事业部独立核算、自负盈亏,总部掌握人事、财务、研发、资源调配和公司文化的决策权。通过这样,整个公司调理得很顺。事业部制组织结构便于灵活根据市场做出相应决策,把特殊上升为一般,例外上升为标准,事业部制成为20世纪的标准管理模式,现在跨国公司、大企业的事业部制就是这么创造的。

当然,这样一个标准的组织架构有很多好处,历史上除了军队,任何一个组织管理几万人是很难的,能创造事业部制的组织结构,而且还是利润的形态,是很重要的事情。

二、组织的两个维度

刚才只是讲了一个故事,下面我们专门说下组织的问题。任何一个企业都有一个架构设计,在组织设计中有分化和整合两个维度:①所谓组织分化,是不同职能部门管理者(业务人员)之间在认知以及情感定位的差别;可以发现,任何单位的二级机构都有本位主义,因为一定是要有分化的。②组织整合,各个部门在环境的要求下为实现统一行动而产生的合作状态的质量;合作质量非常重要,如果部门之间在合作过程中互相扯皮,轻则效率低,重则完不成客户的指令。所以,分化和整合是我们考虑组织架构设计最重要的两个纬度。

一方面组织希望强化雇员的“专业化”程度,因为这种专业化有利于培养员工的专门技能和实现规模经济,有利于部门内的沟通,所以分化是需要的;另一方面,这种分化很难做到良好的“整合”,分化太多,使得人们跨部门整合协调变得困难,特别是整合建立在过程导向基础上。这就是个矛盾,要加强小部门的战斗力,一定要有专业化的分化,分化之后两个小部门又难以整合到一起。

企业组织中最重要的是过程导向,要兼顾开发职能和利用职能知识为顾客创造价值。第一个要兼顾开发职能,企业在内部知识累积过程中一定要有壁垒,我们经常说“干中学”,一个企业之所以比另外一个企业干得好,是因为它在前进过程中积累的知识是别人学不到的,同时要利用职能知识为顾客创造价值;前者是组织的长期竞争力(就是公司干得时间长了是否有积累一些内部知识),后者是公司现实的利益。

虽然这两面的需求是相关联的,但这两种需求对组织的要求通常相反。职能分工非常有利于提炼知识,特别是在一些专业领域中,聚集着相同思维模式的人们,这种形式有利于创造和提炼职能知识。比如把程序员放在一个部门互相切磋,确实有利于提高他们的编程技巧,可是一旦程序员们结成一个版块也麻烦,他们就按照他们的逻辑思维来,不考虑“视盲”。职能分工很容易产生沟通障碍,从而引起过程的破碎化,最终导致给顾客提供的价值降低,一个公司完全按公司职能化指导也不行,因为不怎么考虑顾客。

所以在组织设计中,需要考察不同过程整合度及职能专业化程度,过程整合度是按市场要求来的,专业化程度越深说明知识积累越好。下图说明了不同组织的结构:纵坐标是过程整合程度的高低,从低到高,反应了一个企业/组织相应的市场能力;横轴是职能专业化程度,从低到高,在企业运营过程中积累知识的深厚程度。在这样的维度中,把组织结构分成六种状态:①最右下角的是“职能组织”,部门界限明确,有利于累计知识;②最左上角的是“水平组织”,完全过程引导,围绕一个任务诞生的组织;③中间还有过程管理者、项目团队、知识过程及过程团队,这四项称为对组织的知识赋能,根据知识种类的不同,设计成不同的组织结构。

吕本富:数据驱动的赋能型组织

三、科层制(职能型)组织

古典或传统的企业组织结构多为职能结构,也可称为“科层制”(hierarch management),或形象地描述为“纵高型”,就是金字塔型。纵高型组织结构的特点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等,可以总结为“命令-支配”型的层级组织,如每个国家的官僚机构都是这种,当然是中央领导地方,利用支配系统。

(一)科层制的优势

科层制使得管理工作成为一个可大规模复制的管理模式和大工业生产相对应。一般管理的组织机构越大,越是金字塔型结构。科层制有很多优点,现在很多管理学说要打破科层制,但其实是打不破的,因为科层制有其最基础的作用,不是想打破就能打破的,具体优势:①以等级制为基础的指挥链,由上而下逐级分配任务,为每项决策给予明确的职权和追究后果的方法,由上司协调下属的工作关系。②根据职能进行专业分工,有利于提高工作效率,如财务、人力资源、办公室、后勤等每个部门专业化分工。③每个员工都有明确的权利和责任,以书面政策和规则规定,所以在职能化结构中,每个人都有一个岗位或职能说明书。④每项工作制定标准化程序,以提高工作质量,克服对先进工作方式的非理性抵制。⑤设计个人晋升的职业生涯,以激励员工对组织长期忠诚,减少偏爱和裙带关系。⑥所有人员都按自己的角色以理性完成工作。

(二)科层制组织的主要弊端

科层制组织也有其弊端:第一个是管理层次多,势必造成信息传递不畅,甚至会出现信息在传递过程中失真。由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀,人员膨胀必然要造成管理成本上升,人浮于事又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下。德鲁克曾分析过一个案例“一个组织有14个管理层,其中6个层级只属于信息传递而没有决策功能”,所以我们在改革时,一般如果一个层级只有上传下达、没有决策,这个层级就可以删除。权力集中在上层,下属自主性小、参与决策的程度低,创造潜能难以释放;上层领导和基层群众相距甚远,不便交流、不易沟通。现在企业的知识往往集中在最高管理层和操作层之间的参谋人员,而未来的知识主要集中在一线专家,没有知识的决策是危险的。

第二个弊端是过程割裂。激烈的市场竞争要求企业快速响应市场需求,顾客导向已成为所有组织存在的标准,必须完整完成整个服务过程。在过程导向中,要求研发、生产、销售、客户服务形成一个完整的链条,但目前的组织结构将过程割裂。

第三个弊端是知识传递效率低。现代化生产与运作的复杂性要求高水平知识传递,产品生命周期的缩短也需要一线人员及时更新知识,目前组织结构对跨部门同一个层级之间的知识传递构成了严重的障碍(注意:科层制有利于部门之间的知识共享),限制一个人掌握多种技能,导致员工的个人潜力得不到发挥。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。

四、扁平化(水平型)组织

基于科层制的弊端,所以现在有人说要进行组织的扁平化改革。那么扁平化改革是否对呢?

如果我们为了相应顾客的需求,将过程进行整合,通过过程团队完全取代职能部门,就是所谓的水平组织机构。一个业务团队从头到尾负责一个产品的提供,负责整个产品提供周期内的绩效,包括顾客满意、市场份额和利润等,这就叫扁平化或水平化团队。快销品行业著名的宝洁公司首先做了扁平化团队,叫品牌经营制,比如我是飘柔品牌的经理,我管生产、研发、顾客满意度等的所有过程,而不是研发部管,而是由一个人负责。

水平组织有三个特点:①组织是围绕过程而不是职能任务构造,完成顾客销售这个过程;②业绩目标和考评制度要同过程目标相联系,每人拿多少钱完全是考察顾客的满意度或顾客的完成效率;③管理者要以教练的角色来提供全方位领导、取代现实中的日常控制和管理,比如我是飘柔品牌的经理,对这个团队中的每个员工来说我就是教练、是全能型的,所有人都可以问我,而不是过去的职能建制中心。水平组织设置业务团队总经理、过程促进者(process sponsor)和过程主管(process owner)的职位。

水平型组织的优点:①由于管理层次减少,管理人员也就相应会减少,不仅可大大降低人工费用,同时还有助于实现工作内容丰富化。②管理跨度加大,迫使上司必须适度授权,上司放权下属就能自主,这对开发员工潜能和发挥员工创造性极为有利,上司放权、放手、放心,才能换来下属尽职、尽责、尽力,如一个品牌经理不可能全部都请示,市场在快速变化,他就需要快速地决策。③要求领导必须十分谨慎地选用下属人员,这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处;这种团队一定要对企业文化非常认可,比如海底捞的员工很忠诚,其服务员有权利退菜,过去的好多餐馆,退菜要报副总经理才能确定,一些员工就觉得很没有归属感。④削减中间层次,缩短上下层距离,既可以提高信息传递的速度、提高领导决策的效率,还可促进上下级之间的沟通,更重要的是层次减少、人员精干后,加大了员工的工作责任,增大了工作职位的挑战性。

但是,实践中职能部门为组织提供的技能知识不可或缺,没有一个组织完全采用水平化形式,水平组织只是职能组织架构基础上的一个变化,即使是宝洁,也依然还是管理为主,只是它上面每个都是品牌经理。

五、组织的知识赋能

除了垂直型和水平型两类组织模式外,现在互联网时代要对组织进行知识赋能。在职能组织结构的组织单元相对稳定,提供常规的工作机制,同时项目组和多功能团队迭加在原来的结构上,在数据驱动的组织中,需要根据数据驱动的层次,设计出不同的项目组和工程团队。项目团队能掌握何种知识,比如显性知识、隐性知识、Know How知识,成为组织成功的关键。

来看一下怎么把知识叠加到组织中。这是所谓的DIKW模型,现在不管是大数据还是人工智能,都用这个模型:①最底层Data,即数据。②比数据高一层是信息,把数据中的信息抽样出来。③第三层是知识,提炼信息之间的联系,行动的能力,完成当下任务。④把知识应用在管理实践中,就是智慧。因此在DIKW理论中,Data最重要,作为最底层被视为原始素材,第二个是知识,在一个组织的长期竞争中知识积累最重要,特别是很多Know How知识(内部的、操作性的),别人学不会的就是你的竞争优势。

吕本富:数据驱动的赋能型组织

在组织架构上,刚提到有对过程管理者、项目团队、知识过程及过程团队四个组织设计的知识赋能:

1、过程管理者

在职能部门的接口部位(这个地方最容易扯皮),在过程中创立一个责任区,称为过程管理者,旨在促进不同职能部门提高“过程意识”,提高责任区内的整合度。在促进不同部门提高过程意识的同时,对现存的机构和组织变动最小,但过程管理者只有有限的控制权,属于参谋职能部门,对职能部门的影响只能通过说服来协调,这样的过程整合,只有在职能部门同意合作的情况下,才能实现。过程管理者主要利用显性知识,判断这两个部门做的好坏,是通过限行可以判断出来的。这时候设立一个过程管理者就能解决过程撕裂问题。

2、项目团队

为了一个特定的业务过程,在一段时间内组建跨职能团队,成员来自不同部门,企业提供充分的资源来支持他们实现预定的业务目标,完成预定任务以后,团队解散,成员回到原来的部门。项目团队提供了跨职能的知识共享机制,但是从过程的角度看,团队解散后,团队在执行项目过程中形成的知识就会丢失。所以项目团体主要有利于隐性知识的传递。

3、过程团队

为了强调整合过程中所学习的知识,在原来的职能结构上创建永久性的团队结构(不解散的),成为过程团队。这些团队叠加在现存的职能结构上,职能部门负责执行团队提出的计划,并提出有效的职业发展途径和技能培训计划。过程团队整合满足了市场的需要和为顾客创造价值的潜力;永久过程团队增加了结构的复杂性,需要明确团队和部门的职责,比如考评、升迁、技能培养等。过程团队有利于Know How知识的传递。比如清朝的军机处就属于这个类型,雍正设立军机处是为了西北用兵平定罗卜藏丹津,把几个部门大臣聚集在一起,结果不解散了(原来是临时团队,后来变成永久性),军机处成为最重要的决策部门,职能部门反而变成执行。

4、知识过程模式

主张职能制和跨职能的过程团队都有存在的合理性,职能部门负责传授知识,过程团队负责为顾客创造价值。职能部门变成了“学校”,职责为:总结当前知识,寻求新知识并把这些知识传授给所有员工;为在价值创造过程运用这些知识提供准则和最佳做法。对员工的职业发展和考评变为:通过在职能部门获取知识来提高自己的知识水平,通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库。

换句话说,一个企业变成“两个轮子”,职能部门负责在业务进行过程中提炼知识,过程团队负责绩效、完成顾客的需求。知识过程模式,专业化程度高,过程整合性也高,被认为现在最合理的组织结构。

要做知识过程模式还是不容易的,对于中小企业来说,职能部门和过程团队形成了矩阵式结构,依然存在跨部门的知识隔断问题,在传统的管理架构下,结构过于复杂化,实际操作过程中,对总经理或董事长、高层的管理水平要求极高。在社交网络的环境下,如果职能部门的知识积累变成一个“虚拟学徒制”,组织框架中主要体现过程团队,将简化管理结构,能够将知识过程模式落地。

今天我之所以参加国脉的会议,是因为我比较欣赏国脉的组织架构:国脉通过网络学徒制、打赏学徒制,把知识传递变成这样一个结构,而且它主要的管理架构是过程团队来负责绩效;国脉内部通过类似钉钉的方式、虚拟网络之间建立虚拟学徒制完成知识传递,不同团队之间有绩效考评模式。换句话说,在现在社交网络背景下,怎么把组织变成知识过程模式,将是各位企业家要考虑的问题。在传统方式下比较复杂,但现在有这方面的技术手段,所以说数据状态下的赋能。

六、组织设计的原则

说完原理之后,一个企业把组织设计成什么结构?并不是所有公司都追求“扁平化”的。“扁平化”到什么程度合适,其实是一个分化整合过程,也是一个集权和分权的过程,是一个组织结构的设计上要保持两方面平衡的过程。

(1) 技术变化率。当企业经营所依据的基本技术变化率非常高时,企业组织注重职能分工是有益的。职能部门为新知识开发、协助组织跟上技术发展的步伐提供了良好条件。而采用过程团队的组织却经常发现其专业技能跟不上变化。如果面对的技术变化率特别快,那么一般来说设计职能结构为导向。

(2)市场变化率。当企业面临的市场飞速发生变化时,组织结构要求过程导向多一些。过程团队敏锐地关注顾客价值,而职能等级制就差强人意。跨职能的成员构成,使得过程团队能够灵活反应顾客价值变化趋势。

(3)过程活动的内部依存度。在一个过程中,没有两个过程是一样的。每个过程都包含几个子过程,这些子过程按其复杂程度不同相互关联。当某一个子过程比较稳定和相互依存度较低时,可以在职能部门独立完成。当过程任务不能十分清楚地界定并且(或)相互依存度较高时,过程整合就变得非常必要。过程团队促进了成员间的沟通,从而有利于更有效地创造价值。

总结一下,技术变化率、市场变化率和过程依存度是设定企业内部结构的三个关键点。如制药公司一般来说设计为职能结构,因为顾客需求变化不大,但对技术的要求很高;快销品公司,市场变化很快,技术方面不咋样,因此一般设计为水平化结构;软件开发公司,技术变化快,市场变化也快,那么设计为知识过程导向。总之,不同的组织环境,不同的行业决定了企业内部组织结构的不同,要对组织结构进行内部知识赋能。

最后,号召大家“不忘初心”,我认为最好的翻译是“Stay hungry stay foolish” ,中西合璧。既体现了对十九大精神的贯彻,又体现了向创新之神乔布斯致敬,让我们“Stay hungry stay foolish”氛围中,砥砺前行!

附:国脉,是领先的大数据治理和数字政府专业提供商。创新提出“软件+咨询+平台+数据+创新业务”五位一体服务模型,拥有数据基因和水巢DIPS两大系列几十项软件产品,长期为中国智慧城市、智慧政府和智慧企业提供专业咨询规划和数据服务,广泛服务于信息中心、大数据局、行政服务中心等政府客户、中央企业和金融机构。自2004年成立以来,已在全国七大区域设立20余家分支机构、5大技术研发基地,服务客户2000余家,执行项目5000余个,连续多年开展中国政府网站、智慧城市、互联网+政务、营商环境等公益评估评选活动。被业界誉为中国信息化民间智库知名品牌、电子政务优选咨询机构,国内首倡智慧政府理念,首创智慧城市、数据治理、互联网+政务评价体系,首推数据资产普查、全口径数据资源目录、数据元标准化、数源确认与供需对接、最多跑一次事项梳理、营商通等产品,信息资源编目、公共数据普查等业务全国占有率和影响力名居榜首。

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